Toplantılarda sık gördüğüm bir sahne var: Biri yeni bir öneri getiriyor, bir başkası hemen maliyetini soruyor, üçüncüsü geçen yıl neden yapılmadığını anlatmaya başlıyor. Birkaç dakika sonra herkes yine bildik seçeneklerin etrafında dönüyor. Çoğu zaman öneriyi geliştirmekle yargılamak aynı anda yapıldığı için yeni fikirlere yer kalmıyor.
Önce seçenek, sonra karar
Iraksak düşünmede bir sorunun farklı cevapları aranır. İhtiyacı farklı insanlardan dinlemek, alışılmış bir kabulü tersine çevirmek ya da başka bir sektörün aynı derde nasıl çare bulduğuna bakmak seçenekleri çoğaltır. Bu aşamada fikirler eksik, hatta biraz saçma olabilir. İlk haliyle uygulanamayacak bir öneri, başka bir fikrin işe yarayan parçasını görünür kılabilir.
Yakınsak düşünmede ise seçim ve gerekçesi üzerinde durulur. Bu fikir hangi müşteri ihtiyacını karşılıyor? Kurumun hangi yetkinliğine dayanıyor? Hangi varsayım yanlış çıkarsa işe yaramaz hale geliyor? Seçenekleri bu sorularla karşılaştırmak, en yüksek sesle savunulan öneriyle üzerinde çalışmaya değer olanı ayırmaya yardımcı olur.
İki aşama arasında gidip gelmek
Stratejik fikir üretiminde bu iki aşama sırayla ilerler, fakat gerektiğinde önceki aşamaya dönülür. Örneğin üç seçenek belirleyip her birinin en belirsiz noktasını küçük bir denemeyle sınayabiliriz. Deneme yeni bir ihtiyacı ortaya çıkarırsa seçenekleri yeniden açarız. Bir fikrin projeye dönüşebilmesi için hangi soruyu cevaplayacağı ve önce neyin sınanacağı da belli olmalı.
Kendi çalışmalarımızda fikir üretme ile seçme aşamalarını herkesin görebileceği biçimde ayırıyoruz. Fikir toplarken belli bir süre eleştiriyi erteliyor, "bu olmaz" demeden önce önerinin neyi değiştirdiğini anlamaya çalışıyoruz. Seçim aşamasında müşteri ihtiyacı, yetkinlik ve risk gibi ölçütleri baştan yazıyoruz. Sonra seçtiğimiz üç fikrin en belirsiz yanını kısa bir denemeyle test ediyoruz. Ekip, hangi seçeneğe neden kaynak ayırdığını bu çalışma üzerinden açıklayabiliyor.
